El fantasma
alternativo del intersticio, la búsqueda de estabilización laboral de un nuevo
sector mediante de la promoción de la pequeña empresa de producción y la
reducción de gastos en la cultura municipal tercerizando los servicios, podrían ser los tres elementos de un
triángulo paradigmático “de pacotilla”
destinado a fijar el escenario de
implementación simultánea, combinada y desigual para poner a circular en las condiciones actuales un indeterminado
concepto de gestión cultural.
1.- El Intersticio o la concepción de que la gestión opera en el
espacio ofrecido por las fisuras del sistema, mediante prácticas de
intervención cultural destinadas a consolidar la fuerza de una comunidad
demandante. En esta perspectiva, lo que mejor puede describir esta tendencia
originaria en la gestión cultural es aquella que se apoya en la sistematización
de las prácticas, entendida como “un proceso de reflexión crítica sobre las prácticas
sociales, cuyo objetivo es la transformación de situaciones que se conciben
como problemáticas en un contexto histórico determinado. De tal forma, la
sistematización se presenta como una alternativa para organizar los
conocimientos de la práctica frente a escenarios como: la falta de respuesta a
las necesidades básicas de la población, la invisibilización de las memorias
locales, la búsqueda de mayor dignidad, la valorización de la vida cotidiana de
los grupos, entre otros. Ahora bien, la particularidad de esta propuesta
consiste en que surge de los propios sujetos, grupos y comunidades que viven y
padecen las problemáticas en cuestión, como asimismo, del rol social, educativo
y ético-político de los profesionales que acompañan estos trabajos”[1].
En el fondo, esta
tendencia ha “dulcificado” la contra-estatalidad inicial así como la conversión
de la gestión cultural en actividad sustituta de la “construcción partidaria”,
que fue decisiva durante la dictadura chilena, hasta que la pérdida de fuerza
de los movimientos sociales que las alentaban dieron pie a esta nueva fase que
se desplazaba desde la teoría del empleo
de la fisura hacia la práctica de una intervención avalada, mal que mal,
por unos poderes públicos que hacían de
la gestión cultural una operación de encuadre y vigilancia del movimiento social. .
2.- La gestión
cultural debe promover la formación de
pequeña empresas que pongan en
forma una verdadera “cultura del marketing”, al servicio del “marketing
cultural”, y que puedan significar un fortalecimiento efectivo de iniciativas de “economía creativa”. Pues bien:
“A grandes rasgos, entendemos que el marketing es una
herramienta con la que la creación (industria cultural y creativa se utilizan
con frecuencia como sinóni- mos) varía su enfoque desde una perspectiva
artística hacia una perspectiva de mercado. Es decir, el marketing
condicionaría la creación de un proyecto, ya que implica una visión dirigida al
mercado. Es una de las claves de la industria cultural, que bien puede realizar
su proyecto desde una visión «purista» y al margen del mercado, o bien puede
utilizar los conocimientos que se tenga de este para condicionar el proyecto
final de forma determinante. Según el sub-sector cultural de que se trate, puede
prevalecer bien la visión «puris- ta» de la obra de arte (frecuente en las
artes escénicas), bien la visión mercantilista de dicha obra (frecuente en el
cine), o bien la convergencia entre ambos valores. El marketing ha evolucionado
como una pieza más del dispositivo cultural y actualmente existen reflexiones
que lo sitúan no tanto como una herramienta, sino y sobre todo como un contexto
y una metodología que contribuye a imbricar al hecho cultural en un cruce de
relaciones con todos los ámbitos que constituyen la sociedad: educación,
mercado, instituciones, audiencias, medios de comunicación, etc. Es lo que se
ha denominado marketing relacional”[2].
3.- La Externalización viene a ser
una prolongación específica de la promoción de la pequeña empresa, aunque
planteado como una exigencia destinada a imprimir un impulso nuevo a la gestión
cultural que se plantea como una alternativa interesante y no menos debatible
para el caso chileno. Todo esto ha sido
planteado en el debate local a partir de
un comentario descriptivo sobre la experiencia reciente en el Reino Unido, en que “es posible
advertir el surgimiento de un nuevo modelo de gestión cultural basado en la
fórmula de concesiones o de externalización. Dada la reducción
presupuestaria así como también la creciente complejidad administrativa que los
espacios culturales han logrado (…) los gobiernos locales han debido delegar en
organizaciones no gubernamentales (el tercer sector) la administración y
programación de sus espacios culturales” (…)Al hacerlo, el gobierno local
reduce sus gastos de administración y de operación del lugar (reducción de
personal), y ofrece al tercer sector la posibilidad de diseñar un plan de
trabajo propio por medio de un aporte financiero y de asesoría básicos. De esta
forma, la organización que se hace cargo del espacio asume una responsabilidad
total: contrata su equipo de trabajo (sin las limitaciones contractuales del
gobierno local), postula a diversos fondos o donaciones (reduciendo la
posibilidad de financiamiento privado a alcaldes o autoridades), reduce
procedimientos burocráticos (las decisiones son tomadas por el equipo y no
dependen de las autoridades en curso), ofrece nuevos servicios para la
comunidad (como el de bar o restaurant, elementos considerados clave para la
fidelización de audiencias), define su propia programación artística sin
censura o definiciones “desde arriba”, entre otros”[3].
Sin embargo no era necesario recuperar la experiencia
desfalleciente del Reino Unido en este terreno, cuando en Rio de Janeirto ya
teníamos la experiencia de un modelo
similar que ya estaba operando en el Museo de Arte de Rio (MAR) y que puede
ser, en efecto, una alternativa de desarrollo de experiencias de gestión en
situaciones que los municipios y colectividades
locales no dispongan de la pertinencia administrativa y programática
exigida por la gestión cultural de “segunda generación”; es decir,
completamente subsumida a los imperativos de la cultura del marketing en el
marco de la industria del ocio. La ventaja que encierra la experiencia del MAR
es que no se plantea desde las exigencias de esta última, sino desde los desafíos que plantea la economía
simbólica de la ciudad a un museo de estas características. Es así como lo he
sostenido en una ponencia realizada a fines del año pasado en el Centro de
Estudios Públicos[4], en
donde mi argumento era el siguiente:
“El concepto de público proviene del
campo literario y he tomado prestado a
Umberco Eco la noción de “lector cooperante”.
El propósito de un museo es producir (lo) público. Un museo no es una sala de espectáculo, sino
un dispositivo de producción de conocimiento.
Este principio debe definir el carácter de los instrumentos de apoyo a
la gestión de dicha producción.
Les pongo, a título de ejemplo,
el caso del MAR (Museo de Arte de Río), que dirige mi buen amigo Paulo
Herkenhoff. Es un museo situado en la
plaza Mauá, el lugar por el que durante cuatro siglos descendieron los esclavos
africanos. Por ahí pasaron. Está instalado en dos predios de perfiles arquitectónicos
muy definidos y que señalan un hito patrimonial en la historia de la ciudad: por
un lado, el Palacete de Don Juan VI, un edificio ecléctico neoclásico; y por
otro lado, un edificio modernista que acogió inicialmente un rodoviario y que
después fue prefectura de policía durante la dictadura brasilera.
El Museo de Arte de Rio promueve una lectura transversal de
la historia de la ciudad, de su tejido social, de su vida simbólica, de sus
conflictos, contradicciones, sus desafíos y sus
expectativas sociales. Pienso en la viabilidad de implementación de una
batería de instrumentos, destinados promover dicha lectura. Esto involucra el
montaje de programas educativos que hacen factible el acceso de escolares de la
ciudad, conducidos por sus profesores, mediante visitas construidas como
experiencias de lectura que suponen transporte, merienda, materiales
iconográficos, apuntes históricos,
dispositivos afectivos de acogida institucional, que inciden en la
formación efectiva de una escuela de la Mirada.
Y para realizar todo esto, se requiere de un modelo de gestión especial.
Si ustedes
ingresan al sitio web del museo pueden cliquear en la sección Gestión y podrán
acceder a la siguiente información:
“El Instituto Odeón es una asociación privada de
carácter cultural, sin fines de lucro, que tiene por misión promover la
ciudadanía y el desarrollo socioeducacional por medio de la realización de
proyectos culturales. El instituto fue formado a partir de una ampliación de la
Compañía Teatral Odeón, fundada en 1998.
Habiendo sido reconocida como Organización Social por la Prefectura de
Rio de Janeiro se convirtió en el 2012 en socio de ésta mediante la firma de un
contrato de gestión, y pasó a ocuparse del gerenciamiento de uno de los
equipamientos más importantes de revitalización del área portuaria de la
ciudad”.
El interés que he puesto en esta cita apunta a relevar la existencia de un instrumento de
apoyo completo, de envergadura organizativa, en que el contrato firmado entre
la Prefectura y el Instituto Odeón garantiza en terminos administrativos y conceptuales
las condiciones necesarias para el pleno desarrollo del programa del Museo de
Arte de Rio”.
Ahora bien: la verdad
es que después de esta descripción no me cabe sino sostener que no
existe el triángulo que sugerí al comienzo. Hay que rendirse a la evidencia de que solo
existen dos polos: por un lado está
la gestión cultural entendida como un
conjunto de prácticas intersticiales; y por otro lado existen las prácticas
de estabilización conceptual destinada a
ordenar las posiciones, en dos momentos
diferenciados de formación de pequeñas empresas de externalización. Sin
embargo, las concepción intersticial y la concepción empresarial obedecen a la
necesidad que los poderes públicos tienen de
resolver cuestiones candentes en el manejo de la insatisfacción de las
poblaciones. De modo que ambos momentos
no se excluyen, sino que se complementan, ya que operan en zonas diferenciadas
en un mismo territorio que ofrece particularidades de desarrollo desigual de
instituciones sociales. De este modo, lo que en una zona funciona como
sistematización de prácticas comunitarias, en otras zonas, de un mismo
municipio, por ejemplo, funcionará como alternativa, no ya pensando en
posibilidad alguna de “transformación del
mundo”, sino tan solo como posibilidad
real de disminución de costos y simplificación administrativa para hacer
viables unos negocios que de otro modo no serían factibles.
[1] AGUATO,
Cecilia, KATZ, DANIEL. “La sistematización: aspectos éticos y políticos para el
trabajo comunitario en cultura”. Revista de Gestión Cultural, Nª 6, Facultad de
Artes, Universidad de Chile, Santiago, 2015.
[2]
MORALES ASTOLA, Rafael. (Presidente de la Federación Estatal de
Asociaciones de Gestores Culturales (FEAGC), Presidente de la Asociación de
Gestores Culturales de Andalucía (GECA)). Entrevista In QUERO, María José; LEAL, Antonio.
“Manual de marketing y comunicación
cultural, Producto Nº 44 del Proyecto Atalaya, Junta de Andalucía. http://www.observatorioatalaya.es/es/productosnew/manual-de-marketing-y-comunicacion-cultural/53
[3]
PETERS, Tómas. “Gestión cultural y gobiernos locales en tiempos de austeridad:
apuntes desde el Reino Unido”. Revista de Gestión Cultural, Nº 6, Santiago de Chile, 2015.
[4]
MELLADO, Justo Pastor. “Instrumentos de apoyo a la gestión de entidades
complejas”. Revista Estudios Públicos, Nº 146, Otoño, 2017,
Santiago de Chile.
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