Ahora, dos años después, he sido invitado a Córdoba[2],
nuevamente, para referirme a la posición del gestor cultural como conceptor.
Sin embargo, debo explicar el por qué de la perspectiva que asumí,
optando por una solución de compromiso
entre dos hipótesis. La primera
consistía en imaginar al gestor cultural como un agente intersticial;
mientras que la segunda apuntaba a convertirlo en un funcionario de las
condiciones de manejo de poblaciones vulnerables. Aunque esta segunda
denominación satisface una demanda local “muy chilena”, avalada por las
invenciones de programas de asistencia creativa promovidos y desarrollados por
el Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes. Demanda que se enfrenta a una inevitable
transformación del gestor cultural en un pequeño empresario de iniciativas que
pasan a configurar el nuevo espacio de la “economía creativa”.
La hipótesis del gestor cultural como agente intersticial
supone su incorporación a estructuras públicas en cuyo seno éste desarrolla
plataformas alternativas de sustitución de actividad partidaria. Lo cual tiene una duración que depende de lo que la
tolerancia de la autoridad superior
permita. De lo contrario, cultura
en los municipios es un ítem que pasa a
configurar un nuevo espacio laboral porque son ellos los encargados de
administrar los nuevos centros culturales
en ciudades de más de 50.000 habitantes. Muchos municipios carecen de pertinencia profesional para asumir estas
responsabilidades y la gestión cultural
emerge como un “yacimiento” para una empleabilidad intra-institucional. En algunos casos se le atribuye a la gestión cultural simplemente
el rol de producción de eventos. De ahí
que surgen organismos de formación apoyados por financiamiento europeo para
capacitar a un personal de nuevo tipo que tendrá que hacerse cargo de las
iniciativas implicadas en las nuevas
habilidades exigidas. De este modo, del
intersticio se ha pasado a la formación funcional, “como tiene que ser”, destinada a fortalecer la productividad
programática de un funcionariato público
que va a tener que luchar por ser reconocido como un agente más complejo que
ser un simple operador de relaciones
públicas del alcalde. Y en cuanto al
sector privado, lo que queda no es más que la conversión del gestor cultural en
pequeño empresario de una incipiente “economía creativa” local.
Verán ustedes que entre el gestor como funcionario
municipal en forma y el gestor empresario se instala una diferencia de destino, porque el primero está orientado a producir
vínculo social en un marco de carencias simbólicas y materiales, mientras el
segundo está empeñado en agregar valor a las demandas de unos clientes que
configuran un mercado específico en la industria del ocio. Mientras el agente de función pública se
ocupa de satisfacer carencias, el agente de economía creativa opera en una zona deseante, de preferencia ligada a la industria del
espectáculo y del entretenimiento.
De acuerdo a lo anterior, el gestor cultural entendido como agitador de
potencialidad transformadora en los intersticios dio paso al gestor cultural
como operador de un mercado de la cultura que debe ser tratado de manera
singular. Todo esto no demoró más de dos
décadas. En algunos países se adelantó el arribo del gestor de marketing, si
bien, en algunas zonas del continente, gracias a iniciativas estatales, se prolongó la existencia de acciones de explotación intersticial. De todos modos,
hemos asistido inevitable e invariablemente a un tipo de especialización de
programadores de espectáculos teatrales y coreográficos, que involucran sectores de la industria ya
existentes y que en algunos casos presentaban conductas recesivas, como la
industria editorial, la industria audiovisual y la industria del turismo.
En algunos casos se ha dado a entender que la
formación y especialización en prácticas propias del teatro y la danza, ya sea
en el terreno de la escenografía, como
de la iluminación y del sonido, por mencionar algunas, son del dominio de la
gestión cultural, cuando en el fondo no son más que las condiciones técnicas
mínimas para que funcione un espectáculo.
Es preciso hacer notar que la gestión de artes
visuales y la gestión patrimonial no están incluidas en la descripción anterior
porque no constituyen una industria; a menos que se entienda que ciertas
iniciativas productivas asociadas
determinan una capacidad de las artes visuales a requerir de servicios altamente
especializados como lo son el embalaje, el transporte, los seguros, la
museología, la edición de catálogos y de material pedagógico. De este modo se
entiende que una exposición no es más que la punta visible de una gran máquina
económica que hace funcionar, como digo, a estos sectores asociados. De un modo análogo, la gestión patrimonial es
asociada a menudo a la acción de
agencias sin fines de lucro y a proyectos de manejo territorial ligados a la
industria del turismo.
El título de la conferencia en Córdoba será El gestor como conceptor. Pues bien, se
trata de abordar esta transformación del estatuto del gestor cultural, abriendo
el camino a la recuperación, tanto de
experiencias intersticiales como de experiencias de apertura de mercados
culturales; es decir, en que se entiende la cultura como un mercado
que debe responder a unas demandas de clientes con grandes niveles de
transversalidad social.
No es esté particularmente de acuerdo con lo señalado
en el párrafo anterior, sino que constato un “dato de realidad”, en que las
prácticas intersticiales conviven con las prácticas de mercado, sobre todo cuando nos vemos conminados a
desarrollar proyectos de pequeña escala en sectores sociales muy
singularizados.
[1] MELLADO, Justo Pastor. “Escenas Locales. Ficción,
historia y política en la gestión de arte contemporáneo”, Colección Textos
Críticos, Curatoría Forense, Córdoba, 2015.
[2] IV Encuentro de Gestión Cultural organizado por la Subsecretaría de
Cultura de la Secretaría de Extensión Universitaria de la Universidad Nacional
de Córdoba en conjunto con la Secretaría de Cultura de la Municipalidad de
Córdoba y el apoyo de la Red de Gestión Cultural Pública
